IL COSTO DEL PERSONALE: GLI SCENARI

L’approfondimento relativo al budget del personale (che puoi leggere qui) ha aperto un interessante, a mio parere, confronto con gli albergatori nostri partner. In particolare, mi è stato detto che, considerando i valori del costo del personale indicati, sarebbe difficilissimo fare attività alberghiera. 

Io mi fido e credo in quello che mi è stato detto.

Ho risposto loro dicendo che a mio parere l’osservazione fosse giusta ma la domanda sbagliata.

Chi utilizza un sistema di controllo di gestione (puoi leggere l’approfondimento qui) mi avrebbe chiesto quale fosse la forza lavoro considerata necessaria per erogare i servizi offerti.
Altro argomento di discussione è stato il fatto che il budget del personale sia stato costruito considerando l’intero periodo ad occupazione massima, cosa che nella realtà è difficile che si verifichi. 

Chiariamo subito un aspetto: per elaborare quanto indicato nel precedente approfondimento ho immaginato uno scenario che per fini “didattici” l’ho considerato al 100% dell’occupazione e quindi al 100% della forza lavoro necessaria. Questa scelta è stata voluta perché mi permette di continuare ad approfondire il discorso sul budget del personale partendo dalla prima fondamentale azione che l’imprenditore deve fare: immaginare uno scenario, cioè una situazione che si può verificare nel futuro. 

Immaginare uno scenario è fondamentale, sia nei sistemi di controllo di gestione che in quelli di budgeting, per poter calcolare i ricavi presunti e i costi legati a quei ricavi.

GLI SCENARI OPERATIVI

Quali sono le tecniche da utilizzare per immaginare uno scenario?
Ce ne sono diverse, personalmente ritengo che la prima strada da percorrere sia quella di considerare i dati storici.
Partire dai dati, ad esempio, dell’anno precedente che sono dati consolidati per costruire un budget per l’anno successivo.
Costruito il budget sui dati storici, possiamo poi immaginare altri due o più scenari che siano migliorativi o peggiorativi rispetto al dato storico, al fine di adeguare le politiche del personale per rientrare nei limiti di costo sostenibile che ci permettono di avere un risultato economico positivo. 

Nel processo di definizione degli scenari futuri entrano in gioco altre valutazioni e previsioni che hanno riflessi diretti e indiretti sulla strategia aziendale.
Partendo dal dato storico e immaginando uno scenario migliorativo, il processo di budgeting ci indicherà anche quali sono gli obiettivi commerciali che vogliamo ottenere. Se immaginiamo di avere un tasso di occupazione maggiore rispetto all’anno precedente dobbiamo prevedere politiche commerciali che ci permettano di raggiungere l’obiettivo. Quindi dobbiamo comunicare alla nostra rete vendita quali sono gli obiettivi che vogliamo raggiungere; di conseguenza dobbiamo pensare a campagne comunicative che ci permettano di raggiungere quella nicchia di turisti che, ad esempio, viaggiano in bassa stagione. 

 

IL NUOVO SCENARIO, IL VECCHIO BUDGET

Restando concentrati sul budget del personale, immaginare scenari con tassi di occupazione variabili ci permette di ridefinire le esigenze di personale, che vi ricordo essere il primo passo per la costruzione del budget del personale.
Riprendendo l’esempio del precedente articolo (lo trovi qui), la forza lavoro necessaria alla sala prevedeva l’impiego di 7 camerieri oltre al maître, considerando che ogni cameriere possa servire 25 persone.
Il budget precedente era costruito su un’occupazione pari al 100% dal primo giorno; considerando il mese di giugno avevamo un costo del personale di sala pari a € 20.363,00.

Considerando, invece, un’occupazione pari al 30% per le prime due settimane e pari al 50% per le restanti due settimane, il nostro budget riporterebbe i seguenti valori:
3 camerieri per l’intero mese € 8.134,00
1 cameriere per metà mese € 1.349,00 

Per un totale di € 9.483,00, rispetto ai 20.363,00 euro previsti con occupazione al 100%. 

Continuando nel nostro percorso di previsione dello scenario, immaginiamo che per luglio ed agosto il tasso di occupazione sia del 100%, mentre a settembre si ritorna ai livelli di giugno.
Avremo, quindi: 

Giugno         €   9.483,00
Luglio          € 20.363,00
Agosto         € 20.363,00
Settembre  €    9.483,00  

TOTALE € 59.692,00 

Con un minor costo di € 21.761,00 rispetto al budget con occupazione al 100%.
Inoltre, c’è da precisare che questo budget non tiene conto di eventuali forme contrattuali o agevolazioni che possono permettere di ridurre il costo a carico del datore di lavoro. 

STESSO SCENARIO, FUNZIONE AZIENDALE DIVERSA

La stessa metodologia può essere applicata al settore ricevimento. Nel budget precedente sono state considerate ben sei persone, oltre al responsabile, con un’occupazione pari al 100%. Sebbene il ricevimento non subisca variazioni in maniera diretta come la sala, si può ipotizzare che per una struttura con 50 camere non sia necessario avere tutti i giorni, per il turno diurno, la presenza di 2 persone.
Nel caso in analisi, si traduce nella esigenza di tre persone per coprire le 24 ore, oltre al responsabile, e una ulteriore risorsa da impiegare part – time 32 ore settimanali per coprire i giorni di riposo e la doppia presenza nel giorno di arrivo e partenza.

In questo modo avremo un costo pari a € 50.524,00 rispetto ai 72.738 euro precedentemente previsti. Nelle strutture dove la proprietà svolge anche il ruolo di direttore, si può ipotizzare che il responsabile del ricevimento sia scelto tra le tre persone che coprono le 24 ore di apertura e avere, così, una ulteriore riduzione di costo con un totale pari a € 40.448,00. 

COSA CI PORTIAMO A CASA?

Non continuo in questa analisi squisitamente numerica del budget del personale perché ciò che mi interessa trasmetterti è l’importanza della costruzione dello scenario operativo.
In base a ciò che immaginiamo succeda in futuro, e quindi le variabili dell’ambiente in cui il nostro albergo opera, così il nostro budget si muove per rispondere alle esigenze che cambiano.
Chiaramente non è tutto qui. Mancano le decisioni relative alle politiche retributive, alle tipologie contrattuali, alle agevolazioni, al welfare aziendale e così via. 

Ciò che voglio trasferirti è questo: bisogna comprendere l’importanza di pianificare le azioni per trasformale in numeri. Questi numeri diventano dati da utilizzare per decidere cosa fare e quali azioni intraprendere in caso di variazione dello scenario operativo. 

 

*Articolo a cura di:

dott. Antonio Viviano
Consulente del Lavoro
laurea in Management Imprese Turistiche
Università Parthenope di Napoli